Kao što je VC Ben Horowitz istaknuo, davanje negativnih povratnih informacija jedna je od najneprirodnijih stvari koje menadžeri moraju naučiti raditi. Socijalizirani smo za budi dobar - koliko puta ti je mama rekla: 'Ako nemaš ništa lijepo za reći, nemoj uopće ništa reći?' - govoreći svom timu da im ide loše krši našu duboko utemeljenu želju da napravimo ljudi sretni.
Kao rezultat toga, mnogi se menadžeri upuštaju u taktiku koja je u razgovoru poznata kao 'sendvič sh-t', ili ako ste u uljudnom društvu, 'sendvič s pohvalama'.
Sendvič sh-t ne radi.
Čak i ako nikad niste čuli taj izraz, gotovo vam je zajamčeno da ste u svom radnom vijeku poslužili takav sendvič. Voditelj započinje s pohvalama, zatim nudi kritiku, a zatim ponovno zatvara hvalospjevima, navodno čineći negativne povratne informacije ugodnijima, stavljajući ih između dva komplimenta.
Možete vidjeti zašto bi se to sviđalo našim nagonima ugodnim ljudima. Samo je jedan veliki problem. Sendvič sh-t ne radi.
Ayelet Fishbach, profesor bihevioralnih znanosti na Sveučilištu u Chicagu, proveo je eksperiment 'gdje polovica razreda daje jedan-na-jedan povratne informacije drugoj polovici', izvijestio je New York Times . Učenici koji su davali povratne informacije trebali su komunicirati sa svojim kolegama iz razreda da im ide loše, ali navodno kritizirani studenti zapravo su na kraju mislili da im ide odlično.
Zašto? Prvo, ljudi imaju tendenciju blokirati negativne informacije koje ne žele čuti. Ali drugo, 'negativne povratne informacije su često zakopane i ne baš specifične', objasnio je Fishbach. Drugim riječima, sh-t sendvič djeluje predobro, prikrivajući povratne informacije do te mjere da je u potpunosti propušten.
Uobičajeni pristup povratnim informacijama 'razrješava poruku i ostavlja osobu potpuno zbunjenom je li bila totalno sjajna ili treba nešto popraviti', slaže se Googleova direktorica inženjeringa Sarah Clatterbuck u. nedavni podcast pod nazivom Grey Matter .
Bolji način da se posluže negativne povratne informacije
Srećom, za menadžere Clatterbuck ne kritizira samo uobičajeni sh-t sendvič pristup. Ona također nudi jednostavnu i učinkovitiju alternativu. Svodi se na četiri osnovna koraka:
- Obratite pažnju na ponašanje koje zadržava zaposlenika.
Objasnite zašto ponašanje uzrokuje problem.
Neka osoba ponovno uzvrati važnost ponašanja.
Konačno, neka shvate kako to popraviti.
Clatterbuck provodi slušatelje kroz primjer kako bi se to moglo odvijati na djelu, nudeći slučaj zaposlenika koji je bio divlji u procjeni kada će završiti svoj posao, prisiljavajući tvrtku da odgodi izdavanje nove aplikacije. Nije prvi put da je ova osoba nevjerojatno pretjerano optimistična.
Započnite tako što ćete zaposleniku reći 'često vas isključuje red veličine u vašim procjenama', a zatim detaljno objasnite utjecaj najnovijeg propusta, uključujući otkazanu PR kampanju i potrebu da dulje podržavate staru aplikaciju. Zatim pitajte: 'Razumijete li zašto je ovo tako važno?' i pričekajte da zaposlenik odrazi stvarnost koju ste im upravo postavili.
Posljednji potez mogao bi biti najvažniji. Vaš je krajnji cilj poboljšati situaciju promjenom ponašanja osobe, pa vas Clatterbuck predlaže da zatvorite pitanjem: 'Koji je vaš prijedlog da se to ne dogodi u budućnosti?'
'Ako pustite osobu da razmišlja i posjeduje kako to može poboljšati u budućnosti, vjerojatnije je da će se držati promjene u ponašanju nego ako joj predložim što bih učinila', zaključuje ona.
Zahtijeva li ova tehnika malo više čeličnog želuca od strane menadžera? Naravno, ali to ne znači. Jasne, specifične povratne informacije jedini su način da se ljudi poboljšaju. Imajući besramnu, ali eksplicitnu raspravu usredotočenu na buduće ponašanje, pružate članu svog tima puno veće šanse da evoluirate u zvijezde zaposlenika, oboje se nadate da će to postati.
