U pravom kontekstu, čak su i mali timovi sposobni za globalnu dominaciju.
Primjer je Supercell. Kompanija za igre na sreću sa sjedištem u Helsinkiju, 1,7 milijardi dolara, kreativni je subjekt koji stoji iza Clash of Clansa, iPad igre s najvećim prihodom u 122 zemlje prošle godine. To je također mjesto na kojem 160 zaposlenika sretno radi u malim, neovisnim timovima.
Sve je to razlog zašto kultura Supercell-a prima svjetla reflektora u Zašto bi itko trebao raditi ovdje? nedavno objavljena knjiga profesora Londonske poslovne škole Roba Goffeea i Garetha Jonesa. Autori navode Supercell kao rijetku tvrtku čiji radnici uravnotežuju 'indie' osjećaj kreativne slobode sa zahtjevima tržišta za hit igrama.
Jones uspoređuje Supercellovu kulturu s kulturom Motown Recordsa u doba njegovog procvata. Cilj osnivača Motowna Berryja Gordyja bio je stvoriti sigurno ozračje za ideje i razmišljanja - bez gubljenja poslovnog cilja iz vida: uvjeriti potrošače da kupe ploču, čak i ako je bila s njihovim zadnjim dolarom.
Kako Superćelija postati Motown modernih igara? Jones zahvaljuje suosnivaču i izvršnom direktoru Ilkki Paananen za obavljanje zadataka. Kad je Supercell imao samo 55 zaposlenika, Paananen je sjeo sa svakim na razgovor. Pitao je: Zašto voliš raditi ovdje? Što ne volite?
Odgovori zaposlenika činili su osnovu za Supercell šest vjerovanja . Tibor Toth, viši QA inženjer u Supercellu, rekao je Goffeeu i Jonesu: 'Ovdje nema zidova na zidu, nema velikih riječi o kulturi tvrtke. Fokusiramo se na ono što je zaista važno - na sam razvoj igre. I iskreno, živimo san. '
Evo šest kulturnih vrijednosti Supercella:
1. Malo je lijepo.
Uz prave ljude i timsku kemiju, vjerujemo da mali timovi mogu proizvesti najbolje igre i najveće rezultate.
2. Potpuna transparentnost.
Svi naši brojevi, podaci i planovi o poslu - dobri i loši - dijele se sa svima. Slobodan protok informacija poboljšava komunikaciju, donošenje odluka, povjerenje i moral.
3. Nulta birokracija.
Ti mali, neovisni timovi spretni su i kreću se vrlo brzo, pa je važno ukloniti sve prepreke koje im se nađu na putu i usporiti ih.
varanje žene škorpiona
4. Krajnja neovisnost.
Nisu dovoljni samo mali timovi. Ti timovi moraju imati slobodu brzog odlučivanja i riskiranja.
5. Ponos zanatom.
Iako se naši timovi brzo kreću, trudimo se nikada ne kompromitirati kreativnost ili kvalitetu. Naši igrači velikodušno dijele svoje dragocjeno vrijeme s nama i želimo im uzvratiti pružajući im delirično zabavna igračka iskustva.
6. Pazite na svoje.
Najbolje plaće, prednosti u industriji, ravnoteža poslovnog i privatnog života i predanost cijelom čovjeku tajna je sretnih ljudi s visokim učinkom. I to je naše opredjeljenje.
Izrada skale
Naravno, jedno je imati takvu kulturu kad je vaš broj zaposlenih relativno mali. Iz svog iskustva u proučavanju startupa s jakim kulturama, autori sugeriraju da će se Supercell suočiti s velikim izazovom skalirajući kreativni, indie etos u više ureda.
Pitao sam Jonesa postoji li velika tvrtka s kulturom koja je prva zaposlena i na koju bi se Supercell mogao ugledati kao na model. Citirao je Novo Nordisk, danski farmaceutski div čiji je izvršni direktor Lars Rebien Sørensen upravo imenovan Harvard Business Review vrhunski izvršni direktor na svijetu .
Ključ uspjeha Sørensena u tvrtki Novo Nordisk jest da je on 'opsjednut kulturom organizacije', kaže Jones. 'Kulturu ne doživljava kao nešto što HR gradi. To je najvažnije za posao. ' Sørensen je također pomogao usaditi vrijednosti koje nadilaze dno dna. Pod njegovim nadzorom, tvrtka redovito dovodi pacijente s dijabetesom u posjet, tako da zaposlenici mogu izravnije osjetiti kako bi milijuni širom svijeta patili bez lijekova.
Pitao sam se je li slučajno što su i Supercell i Novo Nordisk skandinavski. Jones je pokazao na Sørensenova reakcija na osvajanje nagrade HBS :
Na početku sam trebao reći da mi se ne sviđa taj pojam 'najboljeg izvršnog direktora na svijetu'. To je američka perspektiva - vi lionizirate pojedince. Rekao bih da vodim tim koji kolektivno stvara jednu od svjetski najuspješnijih tvrtki. To se razlikuje od najboljeg izvršnog direktora na svijetu - to je vrlo velika razlika, posebno u poslu u kojem su rokovi 20 ili 25 godina. Sljedeću situaciju nasljeđujete od svog prethodnika. Možda ste najbolji izvršni direktor na svijetu, ali možda ćete naslijediti loše poslovanje. Ili je posljednji momak proveo 15 godina stvarajući bolji posao, a kad sljedeći preuzme ulogu, postaje heroj.
Ako to nije ono što želite čuti od svog vođe, što je?
