Tehnika evaluacije i pregleda programa (PERT) široko je korištena metoda za planiranje i koordinaciju velikih projekata. Kao što je Harold Kerzner objasnio u svojoj knjizi Upravljanje projektima , 'PERT je u osnovi alat za planiranje i kontrolu upravljanja. Može se smatrati putokazom za određeni program ili projekt u kojem su svi glavni elementi (događaji) u potpunosti identificirani, zajedno s odgovarajućim međusobnim odnosima'¦. Dijagrami PERT-a često se izrađuju od straga prema naprijed, jer je za mnoge projekte datum završetka fiksan, a dobavljač ima fleksibilnost na kraju. Osnovni element planiranja u PERT stilu je prepoznavanje kritičnih aktivnosti o kojima ovise drugi. Tehnika se često naziva PERT / CPM, CPM što znači 'metoda kritičnog puta'.
PERT je razvijen tijekom 1950-ih zalaganjem američke mornarice i nekih njezinih izvođača koji su radili na raketnom projektu Polaris. Zabrinuta zbog sve većeg nuklearnog arsenala Sovjetskog Saveza, američka vlada željela je što prije dovršiti projekt Polaris. Mornarica je koristila PERT za koordinaciju napora oko 3.000 izvođača koji su sudjelovali u projektu. Stručnjaci su PERT-u pripisali skraćivanje trajanja projekta za dvije godine. Od tada su svi vladini ugovarači morali koristiti PERT ili sličnu tehniku analize projekata za sve glavne državne ugovore.
DIJAGRAMI MREŽE
Glavna značajka PERT analize mrežni je dijagram koji pruža vizualni prikaz glavnih projektnih aktivnosti i redoslijed u kojem se moraju dovršiti. Aktivnosti su definirane kao zasebni koraci prema završetku projekta koji oduzimaju vrijeme ili resurse. Mrežni dijagram sastoji se od strelica i čvorova i može se organizirati pomoću jedne od dvije različite konvencije. Strelice predstavljaju aktivnosti u konvenciji aktivnost-na-strelicu, dok čvorovi predstavljaju aktivnosti u konvenciji aktivnost-na-čvoru. Za svaku aktivnost menadžeri daju procjenu vremena potrebnog za njezino obavljanje.
Slijed aktivnosti koji vode od početne točke dijagrama do završne točke dijagrama naziva se put. Količina vremena potrebnog za dovršetak posla na bilo kojem putu može se izračunati zbrajanjem procijenjenih vremena svih aktivnosti na tom putu. Put s najdužim ukupnim vremenom tada se naziva 'kritični put', pa otuda i izraz CPM. Kritični put najvažniji je dio dijagrama za menadžere: on određuje datum završetka projekta. Kašnjenja u dovršenju aktivnosti na kritičnom putu zahtijevaju produljenje konačnog roka za projekt. Ako se menadžer nada da će skratiti vrijeme potrebno za dovršenje projekta, mora se usredotočiti na pronalaženje načina za smanjenje vremena uključenog u aktivnosti na kritičnom putu.
Procjene vremena koje upravitelji predviđaju za različite aktivnosti koje uključuju projekt uključuju različite stupnjeve sigurnosti. Kada se vremenske procjene mogu izraditi s visokim stupnjem sigurnosti, one se nazivaju determinističkim procjenama. Kad su podložni promjenama, nazivaju se vjerojatnosnim procjenama. Koristeći vjerojatnosni pristup, menadžeri daju tri procjene za svaku aktivnost: optimističnu ili procjenu najboljeg slučaja; pesimistična ili najgora procjena; i najvjerojatnija procjena. Statističkim metodama mogu se opisati opseg varijabilnosti ovih procjena, a time i stupanj nesigurnosti u vremenu predviđenom za svaku aktivnost. Izračunavanje standardne devijacije svake staze daje vjerojatnosnu procjenu vremena potrebnog za dovršetak cjelokupnog projekta.
PERT ANALIZA
Menadžeri mogu dobiti veliku količinu informacija analizirajući mrežne dijagrame projekata. Na primjer, mrežni dijagrami prikazuju slijed aktivnosti uključenih u projekt. Iz ovog slijeda menadžeri mogu odrediti koje se aktivnosti moraju odvijati prije nego što druge mogu započeti, a koje se mogu odvijati neovisno jedna o drugoj. Menadžeri također mogu dobiti dragocjen uvid ispitivanjem puteva koji nisu kritični. Budući da za ove staze treba manje vremena, oni često mogu prilagoditi proklizavanju bez utjecaja na vrijeme završetka projekta. Razlika između duljine dane staze i duljine kritične staze poznata je kao opuštenost. Znanje gdje se nalazi opuštenost pomaže menadžerima da dodijele oskudne resurse i usmjere svoje napore na kontrolu aktivnosti.
Za složene probleme koji uključuju stotine aktivnosti, računala se koriste za stvaranje i analizu projektnih mreža. Podaci o projektu koji se unose u računalo uključuju najranije vrijeme početka svake aktivnosti, najranije vrijeme završetka svake aktivnosti, najnovije vrijeme početka svake aktivnosti i najnovije vrijeme završetka svake aktivnosti bez odgađanja završetka projekta. Iz tih vrijednosti računalni algoritam može odrediti očekivano trajanje projekta i aktivnosti smještene na kritičnom putu. Menadžeri mogu koristiti ove informacije da odrede gdje se vrijeme projekta može skratiti ubrizgavanjem dodatnih resursa, poput radnika ili opreme. Nepotrebno je reći da je rješenje algoritma lako za računalo, ali dobivene informacije bit će dobre onoliko koliko su procijenjene izvorno. Stoga PERT ovisi o dobrim procjenama i ponekad nadahnutim pretpostavkama.
PERT nudi niz prednosti menadžerima. Na primjer, prisiljava ih da organiziraju i kvantificiraju informacije o projektu te im pruža grafički prikaz projekta. Također im pomaže da utvrde koje su aktivnosti presudne za vrijeme završetka projekta i treba ih pažljivo pratiti, a koje uključuju vrijeme zaostajanja i mogu se odgoditi bez utjecaja na vrijeme završetka projekta. Glavni nedostaci PERT-a leže u prirodi stvarnosti. Složeni sustavi i planovi, s mnogo uključenih dobavljača i kanala opskrbe, ponekad otežavaju precizno predviđanje što će se dogoditi. Tehnika najbolje djeluje u dobro razumljivim inženjerskim projektima gdje postoji dovoljno iskustva da se unaprijed točno predvide zadaci.
BIBLIOGRAFIJA
Baker, Sunny, G. Michael Campbell i Kim Baker. Cjelovit Idiotov vodič za upravljanje projektima . Alpha Books, 2003 (monografija).
Kerzner, Harold. Upravljanje projektima: sistemski pristup planiranju, raspoređivanju i kontroliranju . John Wiley i sinovi, 2003.
Punmia, B.C. i K. Khandelwal. Planiranje i kontrola projekata P.E.R.T. i C.P.M .: Za stupnjeve . Laxmi Publications, 2006. (monografija).
