Upravljanje ciljevima tehnika je koja se prvenstveno primjenjuje na upravljanje osobljem. U svojoj biti zahtijeva namjerno formuliranje ciljeva za vremenska razdoblja (poput sljedeće kalendarske ili poslovne godine); ciljevi se bilježe, a zatim prate. Guru upravljanja Peter Drucker (1909—2005) prvo je podučavao, a zatim je opisao tehniku u knjizi iz 1954 ( Praksa upravljanja ). U Druckerovoj formulaciji tehnika se nazivala 'upravljanje ciljevima i samokontrola', a Drucker ju je vidio kao jedan od oblika 'upravljanja menadžerima'. Postao je popularan 60-ih godina prošlog stoljeća, tada skraćenim nazivom MBO, dijelovi 'samokontrole' koji su se manje-više zanemarivali, barem u razgovoru o toj temi. Doživjelo je i pomicanje prema gore i prema dolje: počelo se primjenjivati na organizaciju u cjelini i na zaposlenike ispod upravljačke razine, tako da su u mnogim korporacijama mnogi zaposlenici radili i još uvijek rade, barem jednom godišnje, u formuliranju ciljeva. Bila je i ostala djelatnost koja se pretežno obavljala u velikim korporacijama, iako se u 70-ima i 80-ima proširila na srednje velike organizacije, komercijalne i druge. Sredinom 2000-ih na nju se u mnogim krugovima gleda kao na pomalo zastarjelu tehniku koja nije dobro prilagođena brzim promjenama i nesigurnostima dinamičnog informacijskog doba. Međutim, i dalje ima predane i entuzijastične pristaše. U trenutnoj praksi također je pretrpio promjene i usavršavanja.
MBO OSNOVNI
Planiranje je središnji koncept koji podupire MBO u smislu da pojedinci i organizacije rade bolje formulirajući ciljeve nego samo radeći ili živeći sami - jednostavno reagirajući na krize i događaje. Ako organizacija ima jasne ciljeve, a menadžeri i zaposlenici postavili su sebi ciljeve koji podržavaju i usklađuju se s ciljevima tvrtke, tada će koordinacija i orkestracija svjesnih motiva biti pokretač korporativne aktivnosti. Stoga upravljanje ciljevima pomiče korporativno planiranje prema dolje tako da ono postane pretočeno u osobne ciljeve. No MBO je uvijek bio artikuliran kao kolektivna i nadgledana aktivnost, a ne kao osobna disciplina - upravo kako bi se ciljevi mogli koordinirati. Postavljanje ciljeva je godišnja vježba. Od zaposlenika se traži da postavi pet do deset osobnih ciljeva; idealno bi bilo da su oni na neki način mjerljivi. O ciljevima se razgovara sa supervizorom jednu razinu više. Ako su ciljevi previše neodređeni ili prelaki, zaposlenik mora pokušati ponovno. Ciljevi se slijedeće utvrđuju pismenim putem. Konačno, provode se periodični pregledi postignuća u odnosu na ciljeve, a menadžer ocjenjuje zaposlenika. Sustavi nagrađivanja grade se oko postizanja ciljeva.
MBO je postao punoljetan u vremenu promjena i vrenja u povijesti upravljanja SAD-om, a korporacije su tada reagirale na dramatičan uspon japanske industrije i japansku komercijalnu invaziju - najočiglednije na automobilskom tržištu. Svakako da japanska poslovna kultura ima drugačije korijene od američke; porijeklo je bilo iz plemenskih udruga i sadržavalo je vrlo lojalnu radnu snagu, potonju je bez sumnje podržavala japanska praksa doživotnog zaposlenja. U međuvremenu se američki sustav, zasnovan na kreativnoj energiji poduzetnika, razvio u vrlo velike i birokratske organizacije. U ovom su se okruženju divili i oponašali japanske tehnike - pod vodstvom MBA programa u poslovnim školama. Pojavili su se 'Kružni krugovi kvalitete' i korporacije su usvojile numeričku kontrolu kvalitete - japansku tehniku koju su Japanci naučili od Amerikanca, dr. W. Edwardsa Deminga, a zatim je usavršili. Zajedno s ovim metodama došlo je i do promicanja drugih inovacija koje su se temeljile na uvjerenju da se lojalnost može trenirati i potaknuti predanost: fraze poput „organizacije koja uči“, „potpune kontrole kvalitete“, „upravljanja timom“, „upravljanja matricom“. 'reinženjering' i 'osnaživanje' pojavili su se u ovom okruženju s bataljonima savjetnika i gurua u poslu koji su podučavali put.
kompatibilnost prijateljstva riba i jarac
Za i protiv
Temeljni koncept temeljen na upravljanju ciljevima temelji se na mudrosti: 'Ako ne znate kamo idete, sigurno nećete tamo stići.' U bilo kojoj složenoj aktivnosti planiranje je dobro - bilo to vjenčanje ili predstavljanje novog proizvoda. Visoko motivirani pojedinci imaju svjesne ciljeve, slijede ih koncentrirano i ne miruju dok se njihovi ciljevi ne ispune. Učinkoviti pojedinci moraju imati popise obveza - na listićima, osobnim digitalnim asistentima (PDA) ili u glavi. U određenom smislu MBO je jednostavno produženje popisa obveza na dulje razdoblje s nekoliko dodatnih pročišćavanja: ciljevi bi trebali biti precizni i mjerljivi na neki način. Otkrivanje mjere samo po sebi dovodi do bliže pozornosti cilju. Ako je cilj širok i nejasan ('Veće zadovoljstvo kupaca'), traženje mjerenja može je pročistiti u ('Smanjivanje povrata proizvoda za 80 posto') - koji će cilj točnije usmjeriti pozornost na probleme kvalitete tvrtke ili loše pakiranje. Fokusirana, ciljno usmjerena aktivnost donosi sve vrste koristi, ne samo učinkovitije korištenje resursa, uštedu vremena i veći moral. Suprotno tome, tvrtke i pojedinci koji jednostavno 'idu u tijeku' mogu se naći 'odneseni'. Moglo bi se reći da učinkoviti menadžeri i zaposlenici MBO vježbaju svjesno ili ne.
Negativni aspekti MBO-a posljedica su prije svega manje-više nepromišljene i mehaničke - i veleprodajne - primjene tehnike. MBO je obično bio i dalje se uvodi kao vježba s vrha, a zatim se upravlja brojevima. Često se zaposlenici s relativno uskim i neposrednim opisima poslova (ne samo menadžeri) češu po glavi i smišljaju točno određen broj ciljeva. Ako se tehnika ne uklapa dobro u opise poslova - ako su jedini razumni ciljevi koje zaposlenici mogu smisliti ponavljanje zadataka koje bi u svakom slučaju trebali obaviti - vježba postaje ritual. Skupine ljudi instinktivno znaju kada je tehnika pro-forma. Iz tog su razloga u mnogim organizacijama vježbe rezultirale detaljnim ciljevima zabilježenim na papiru i pohranjenim u bilježnice na rutinski zaborav. Iskustvo je pokazalo da MBO djeluje prilično dobro tamo gdje menadžment vodi i aktivno promiče postizanje ciljeva. Ali u takvim je situacijama teško znati je li to MBO program ili rukovodstvo koja je zapravo postigla rezultate.
Rodney Brim, izvršni direktor tvrtke Performance Solutions Technology, LLC i kritičar MBO-a, identificirao je četiri razloga za slabost MBO tehnike. Vjerovao je da je metoda pala u padu tržišta zbog odbijanja tržišta ranih 1990-ih kada je 'smanjivanje', 'pravilno dimenzioniranje' i drugi mehanizmi suočavanja zaokupili pozornost uprave. 'Preokretom tržišta i početkom internetske zlatne groznice', napisao je Brim, 'upravljanje ciljevima skliznulo je dalje u prošlost. Činilo se da sam pojam 'menadžment' gubi osjećaj uvjerljivog interesa. Bogastvo je stvoreno na temelju tehnologije, stjecanja, nečeg novog, povezanosti s WEB-om, a ne (zaboga) upravljanja učinkom rada. ' Brimova slabost uključuje sljedeće točke:
- Naglasak na postavljanju ciljeva, a ne na izradi plana.
- Podcjenjivanje čimbenika okoliša, uključujući raspoložive ili odsutne resurse i ključnu ulogu sudjelovanja u upravljanju (već spomenuto gore).
- Neadekvatna pažnja na nepredvidive nepredviđene slučajeve i šokove - koji ponekad čine ciljeve irelevantnima.
- Napokon, zanemarivanje ljudske prirode.
Što se tiče posljednje točke, Brim je napisao: 'Ljudi širom svijeta svake godine postavljaju ciljeve, ali ne slijede ih do kraja. Može se pretpostaviti da je to standardni cilj koji se slijedi ponašanjem. ' Brim ističe da su poduzeća dobro svjesna ove tendencije, što je jedan od razloga zašto 'trenirajući klubovi' ¦ predvidljivo prodaju više članstva u prvoj godini nego što planiraju podržati tijekom godine. Problematična je pretpostavka da će se, ako se snalazite prema ciljevima i zadacima, izravni izvještaji i članovi tima organizirati svoj rad oko onoga čime vi upravljate, npr. te iste ciljeve. '
MBO I MALO POSLOVANJE
Vlasnik malog poduzeća koji ima nejasan osjećaj da njegovo ili njezino poslovanje može biti zaostalo, možda želi ciljeve gledati na upravljanje kao način oživljavanja fokusa. Vlasnik će vjerojatno imati koristi od čitanja jedne ili dvije knjige na tu temu, uključujući i Druckerov vlastiti rad, koji je dostupan u mekim uvezima - a zatim isprobati metodu na sebi. MBO je izvorno zamišljen kao alat za upravljanje menadžerima - za koje se pretpostavlja da su motivirani. MBO dobro funkcionira kada su njegovi principi internalizirano . Sklon je neuspjehu kad se nametne. Njegove velike prednosti leže u planiranju koje zahtijeva. U slučaju malog poduzeća, korporativni planovi i osobni planovi vlasnika često se podudaraju, što MBO-u daje idealan opseg. Zahtjev za formuliranjem mjerljiv ciljeva je dobra disciplina. A „izrada plana“ s primijenjenom „samokontrolom“ može donijeti sasvim opipljive koristi. Iskustvo s ovom tehnikom, starijom od 50 godina i brojanjem, pokazuje da je predano sudjelovanje rukovodstva od vitalnog značaja za uspjeh. Ako MBO dobro funkcionira za vlasnika, vlastiti entuzijazam vlasnika može djelovati zarazno na druge menadžere u poslu. Upotreba tehnike izvan nekoliko ključnih menadžera je problematičnija.
neto vrijednost u izobilju lira u 2016
BIBLIOGRAFIJA
Batten, Joe D. Dalje od upravljanja prema ciljevima: Klasika upravljanja . Publikacije izvora, prosinac 2003.
Brim, Rodney. 'Upravljanje poviješću i evolucijom ciljeva.' Performance Solutions Technology, LLC. dostupno od http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. Praksa upravljanja . Reizdanje izdanja. Collins, 26. svibnja 1993.
Weihrich, Heinz. 'Novi pristup MBO-u.' Svijet upravljanja . Siječnja 2003.
muškarac rak i žena riba vole kompatibilnost
